Czy jako właściciel firmy rodzinnej możesz odpowiadać za podatki spółki, nie będąc w zarządzie?Czy jako właściciel firmy rodzinnej możesz odpowiadać za podatki spółki, nie będąc w zarządzie?

Krótka odpowiedź

Dziś za zaległości podatkowe spółki kapitałowej odpowiadają co do zasady osoby formalnie pełniące funkcję członka zarządu. Projekt oznaczony jako UC138 zakłada, że odpowiedzialność będzie mogła objąć także osoby faktycznie zarządzające spółką: właściciela, sukcesora, CFO, prokurenta albo osobę ze spółki dominującej. Czy dotyczy to Ciebie, zależy nie od wpisu w KRS, ale od tego, kto naprawdę podejmuje decyzje w Twojej firmie i jak zorganizowany jest nadzór nad podatkami. To wciąż projekt, więc szczegóły mogą się zmienić, ale porządkowanie ról warto zacząć wcześniej.

Co projekt UC138 zmienia: od wpisu w KRS do rzeczywistego wpływu

Odpowiedzialność osoby trzeciej to sytuacja, w której za podatek spółki może odpowiadać własnym majątkiem ktoś inny niż sama spółka, najczęściej wtedy, gdy egzekucja ze spółki okaże się bezskuteczna.

Obecnie podstawowym kryterium jest funkcja formalna: kto był członkiem zarządu w okresie, gdy powstała zaległość. Projekt kieruje uwagę na coś innego: rzeczywisty wpływ na prowadzenie spraw spółki.

W praktyce oznacza to jedną zmianę perspektywy, którą warto zapamiętać: o odpowiedzialności może decydować nie nazwa stanowiska, lecz rzeczywisty zakres wpływu na spółkę.

Dla firm rodzinnych to istotne, bo w wielu z nich formalna struktura i faktyczny sposób podejmowania decyzji od lat się rozjeżdżają. Nie dlatego, że ktoś coś ukrywa, ale dlatego, że firma rosła szybciej niż jej dokumenty.

Kto może zostać uznany za osobę faktycznie zarządzającą

Kryteria opisane w projekcie

Z projektu wynika, że kluczowe ma być stałe, niezależne i samoistne podejmowanie decyzji dotyczących prowadzenia spraw lub reprezentowania spółki. Chodzi o osobę, która tworzy samodzielne centrum decyzyjne, a nie o kogoś, kto okazjonalnie się wypowiada.

Znaczenie może mieć także uzyskanie korzyści majątkowej związanej z zaległością albo wynikiem finansowym spółki. Zwykłe, rynkowe wynagrodzenie ma być z tego wyłączone.

Sygnały, które warto u siebie sprawdzić

• wydawanie zarządowi wiążących instrukcji w sprawach bieżących,
• blokowanie decyzji operacyjnych, dopóki „senior nie zatwierdzi”,
• podejmowanie decyzji za formalny zarząd, który jedynie je podpisuje,
• sterowanie spółką zależną bezpośrednio ze szczebla właścicielskiego,
• dalsze kierowanie spółką po rezygnacji z funkcji w zarządzie.

Czego samo w sobie nie powinno wystarczyć

Według założeń projektu do uznania kogoś za faktycznie zarządzającego nie powinno wystarczyć samo doradzanie, wykonywanie poleceń, działanie w granicach udzielonego pełnomocnictwa ani świadczenie usług profesjonalnych (np. przez księgowego czy doradcę). Ostateczne brzmienie tych granic trzeba będzie sprawdzić w uchwalonym tekście.

Dlaczego w firmie rodzinnej ta granica jest szczególnie cienka

Właściciel ma prawo nadzorować swoją spółkę. Nadzór właścicielski to wykonywanie uprawnień wspólnika: zatwierdzanie strategii, budżetu, wyników, powoływanie i odwoływanie zarządu. Bieżące zarządzanie to codzienne prowadzenie spraw spółki. Problem pojawia się, gdy pierwsze płynnie przechodzi w drugie.

W mojej praktyce widzę kilka typowych sytuacji:

Sytuacja	Gdzie może pojawić się ryzyko	Co warto uporządkować
Senior oddał zarząd dzieciom, ale nadal decyduje o płatnościach i kontraktach	Wygląda na dalsze kierowanie spółką po rezygnacji z funkcji	Jasny zakres decyzji zarządu i forum, na którym senior wyraża zdanie
Sukcesor jeszcze nie jest w zarządzie, ale faktycznie prowadzi firmę	Może tworzyć samodzielne centrum decyzyjne bez formalnej roli	Decyzja, czy i kiedy powinien wejść do zarządu
Właściciel holdingu wydaje polecenia zarządom spółek zależnych	Sterowanie spółką zależną ze szczebla właścicielskiego	Zasady komunikacji w grupie i kompetencje organów
Formalny zarząd to zaufany pracownik, który „podpisuje”	Faktyczne decyzje zapadają poza zarządem	Realna samodzielność zarządu albo zmiana składu

To nie są sytuacje nieprawidłowe same w sobie. Wymagają jednak świadomej decyzji, kto za co odpowiada. Jeśli jesteś w trakcie sukcesji, ten temat dobrze połączyć z planem przekazania firmy, bo rozdzielenie ról właścicielskich i zarządczych jest jednym z jej naturalnych etapów.

Należyta staranność: na czym ma polegać obrona

Domniemanie i obiektywny wzorzec

Należyta staranność to poziom dbałości, jakiego można oczekiwać od osoby zarządzającej spółką. Projekt zakłada, że samo powstanie zaległości ma prowadzić do domniemania braku należytej staranności. Oznacza to, że to osoba zarządzająca będzie musiała przedstawić dowody, że działała prawidłowo.

Ocena ma się opierać na obiektywnym wzorcu profesjonalnego zarządzającego, a nie na tym, ile konkretna osoba faktycznie wiedziała o podatkach. Argument „nie znam się na podatkach, zostawiłem to księgowym” w takim modelu nie będzie wystarczający.

Delegowanie to nie koniec odpowiedzialności

Przekazanie podatków do CFO, działu księgowości lub zewnętrznego doradcy jest rozsądne i często konieczne. Wewnętrzny podział obowiązków porządkuje pracę zarządu, ale nie zastępuje nadzoru nad całym systemem podatkowym.

Znaczenie będą miały m.in.:

• odpowiednie kwalifikacje osób zajmujących się podatkami,
• dostęp zarządu do informacji,
• regularne raportowanie,
• mechanizmy eskalacji, czyli zasady, kiedy i komu zgłasza się problem,
• reakcja na sygnały ryzyka,
• kontrola, czy podjęte decyzje zostały wykonane.

Procedury mają być adekwatne do skali i ryzyka działalności. Rodzinna spółka usługowa nie potrzebuje tego samego co grupa kapitałowa z kilkoma spółkami i transakcjami wewnątrzgrupowymi. Ważne, żeby procedury były rzeczywiście stosowane, a nie tylko przyjęte uchwałą.

Ślad decyzyjny, który da się odtworzyć

Najlepszą ochroną nie jest rozbudowana dokumentacja sama w sobie, lecz dowody, że system działał w praktyce. Warto myśleć o tym jak o łańcuchu:

1. informacja – zarząd dowiedział się o problemie,
2. rozpoznanie ryzyka – ktoś ocenił, co to oznacza,
3. decyzja – zarząd zdecydował, co robi,
4. wykonanie – decyzja została wdrożona,
5. kontrola rezultatu – ktoś sprawdził, czy zadziałała.

Jeśli po kilku latach da się odtworzyć ten łańcuch na podstawie protokołów, raportów i korespondencji, obrona ma solidną podstawę.

Gdy zaległość już powstała: próg 75% i zabezpieczenie majątku

Projekt przewiduje alternatywę dla wykazywania należytej staranności: doprowadzenie do uregulowania co najmniej 75% zaległości przed wszczęciem postępowania wobec osoby zarządzającej. Liczy się efekt w postaci zapłaty. Samo przygotowanie planu naprawczego czy rozpoczęcie rozmów z urzędem nie ma tu wystarczać.

Po powstaniu zaległości czas reakcji może więc przesądzić o tym, czy z tej przesłanki da się skorzystać.

Druga ważna zmiana dotyczy zabezpieczenia majątku, czyli tymczasowego zablokowania części majątku na poczet przyszłej zapłaty. Projekt dopuszcza zabezpieczenie prywatnego majątku osoby trzeciej jeszcze w toku postępowania, jeśli istnieje uzasadniona obawa, że ani spółka, ani ta osoba nie wykonają zobowiązania, a nałożenie odpowiedzialności jest prawdopodobne.

Praktyczny wniosek: dokumentacja płynności, działań naprawczych i sytuacji majątkowej może być potrzebna już na samym początku postępowania, a nie dopiero na jego końcu.

Warianty uporządkowania roli właściciela i ich konsekwencje

Nie ma jednego właściwego rozwiązania. Poniżej trzy kierunki, które najczęściej rozważam z klientami.

Wariant 1: właściciel wchodzi (lub zostaje) formalnie w zarządzie. To uczciwe rozwiązanie, jeśli faktycznie zarządzasz i nie planujesz tego zmieniać. Twoja rola jest jasna, a odpowiedzialność wynika z funkcji, którą znasz. Wymaga jednak, żebyś sam stosował standardy nadzoru opisane wyżej. Nie ma sensu, jeśli celem sukcesji jest oddanie zarządzania następnemu pokoleniu.

Wariant 2: właściciel ogranicza się do nadzoru, zarząd ma realną samodzielność. Wpływ właściciela realizuje się przez zgromadzenie wspólników, radę nadzorczą, budżet i zasady ładu rodzinnego, a nie przez codzienne polecenia. To dobry kierunek w trakcie sukcesji, ale działa tylko wtedy, gdy zmienia się praktyka, a nie wyłącznie dokumenty.

Wariant 3: zostawić wszystko tak, jak jest. Jeśli właściciel formalnie nie zarządza, ale faktycznie decyduje o wszystkim, ten wariant jest w świetle projektu najmniej przewidywalny. Formalnie nie ma funkcji, a jednocześnie może zostać uznany za faktycznie zarządzającego, często bez systemu, który pozwoliłby wykazać należytą staranność.

Przykład z praktyki

W jednej z firm rodzinnych założyciel przekazał dzieciom funkcje w zarządzie, ale nadal zatwierdzał większe płatności, decydował o kluczowych kontraktach i oczekiwał konsultowania z nim najważniejszych spraw. Według obecnych przepisów za zaległości podatkowe spółki odpowiadają przede wszystkim osoby pełniące obowiązki członków zarządu, a więc w pierwszej kolejności dzieci. Senior może jednak już dziś znaleźć się w obszarze ryzyka, jeżeli mimo formalnego odejścia nadal faktycznie wykonuje obowiązki członka zarządu.

Po ewentualnym wejściu w życie projektu UC138 jego sytuacja stałaby się jeszcze mniej bezpieczna: odpowiedzialność mogłaby objąć go wprost jako osobę faktycznie zarządzającą, nawet gdyby nigdy formalnie nie wrócił do zarządu. Decydujące byłoby wówczas to, czy stale i samodzielnie podejmował decyzje właściwe dla zarządu, które następnie wykonywały organy lub pracownicy spółki.

Pytania, które warto sobie zadać

• Kto w mojej firmie naprawdę podejmuje decyzje o płatnościach, kontraktach i podatkach? Czy pokrywa się to z KRS?
• Czy po przekazaniu zarządu nadal wydaję zarządowi polecenia w sprawach bieżących?
• Czy sukcesor, CFO lub prokurent działa samodzielnie poza formalną rolą?
• Czy cały zarząd regularnie dostaje informację o rozliczeniach podatkowych, czy tylko jedna osoba?
• Czy wiemy, co robimy, gdy pojawi się zaległość, korekta albo kontrola, i kto o tym decyduje?
• Czy po kilku latach dałoby się odtworzyć, dlaczego podjęliśmy ważną decyzję podatkową?
• Czy polisa D&O obejmuje koszty obrony w postępowaniach podatkowych i osoby faktycznie zarządzające?

Plan działania przed wejściem przepisów w życie

1. Wyznacz właściciela procesu podatkowego i opisz, kto za co odpowiada.
2. Wprowadź cykliczny raport podatkowy dla całego zarządu, nie tylko dla osoby odpowiedzialnej za finanse.
3. Ustal progi alarmowe i zasady natychmiastowej eskalacji zaległości, korekt, kontroli i problemów z płynnością.
4. Protokołuj istotne decyzje i dołączaj do nich analizy, rekomendacje oraz potwierdzenie wykonania.
5. Zweryfikuj faktyczną rolę właścicieli, sukcesorów, CFO, prokurentów i osób ze spółki dominującej.
6. Oddziel kompetencje właścicielskie od zarządczych i zostaw zarządowi realną samodzielność.
7. Sprawdzaj procedury w praktyce i przechowuj dowody ich stosowania przez odpowiednio długi okres.
8. Przejrzyj polisę D&O pod kątem kosztów obrony i zakresu osób objętych ochroną.

Nie chodzi o mnożenie procedur, lecz o realny system nadzoru i ślad decyzyjny, który da się odtworzyć.

Kiedy warto porozmawiać z doradcą

Rozmowa ma sens szczególnie wtedy, gdy:

• jesteś w trakcie sukcesji i Twoja rola w firmie się zmienia,
• formalny skład zarządu nie odpowiada temu, kto naprawdę decyduje,
• prowadzisz grupę spółek i zarządzasz nimi ze szczebla właścicielskiego,
• w spółce pojawiły się już zaległości, korekty albo zapowiedź kontroli.

Pierwsza rozmowa dotyczy zwykle mapy decyzji w firmie: kto, o czym i w jaki sposób decyduje, jak wygląda obieg informacji o podatkach i czego oczekuje rodzina. Na tej podstawie można ocenić, który wariant uporządkowania ról pasuje do Twojej sytuacji i od czego zacząć.

Stan prawny na dzień 7 października 2026 roku. Artykuł omawia projekt przepisów; ostateczne rozwiązania mogą różnić się od opisanych.